Кафедры ЭМиС

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

 

 

Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР) с момента своего зарождения в середине 80-х годов вызывает огромный инте­рес как у теоретиков управления, так и у практикующих менеджеров. Первые часто подвергают сомнению применимость данной модели с практической и моральной точек зрения, а последние, ознакомив­шись с отдельными аспектами концепции, пытаются с различной степенью успешности проверить их на практике, руководствуясь при этом целым рядом причин концепция управления человеческими ресурсами. Независимо от того, разделяют ли менеджеры концепцию УЧР, они стремятся ассоциировать себя с ней посредством присвоения новых титулов: директор, менеджер или консультант по человеческим ресурсам (ЧР). Мы вынуждены согласиться с фак­том, что термин «УЧР» уже становится частью управленческого жаргона, постепенно вытесняя термин «управление персона­лом».

Как говорил генеральный исполнительный директор кампании SAS Institute Джеймса Гуднайта «Каждый вечер 95% всех активов моей компании разъезжаются на машинах по домам. Моя задача- создать такие условия труда, чтобы на следующее утром у всех этих людей возникло желание, вернутся обратно. Креативность, которую они приносят в кампанию, создаёт конкурентное преимущество». Также УЧР - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей. Д. Стори ( 1998) провел различие между жестким и гибким подходами к УЧР.

Жесткий подход к УЧР основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы и осуществляется такими же «рациональными» методами, какие применяются к любому другому экономическому фактору. Философия этого бизнес-ориентированного подхода подчеркивает необходимость управления людьми таким методом, который способствовал бы созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества организации. Причем люди рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход.

Гибкий подход к УЧР уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. По определению Стори (1989), данный подход предписывает «относиться к работникам как к ценным активам, создающим конкурентное преимущество за счет своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда (навыков, умения эффективно работать и т.д.)». Такой подход расценивает работников прежде всего, как средство, а не как объект управления. Основная идея гибкого подхода к УЧР заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией, и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры. Центром внимания при таком подходе является «взаимность» - убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать. Как говорят компании - это «гармоничные и интегрированные объединения, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда».

Основная цель УЧР направлена на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей. Система УЧР может являться источником организационных способностей, позволяющих фирме обучаться и реализовывать новые возможности. В частности, УЧР направлено на:


1. Помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

2. Максимизацию и развитие внутренних способностей людей их вклада, потенциала и статуса на рынке труда - путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

3. Развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают «четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации»;

4. Становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

5. Создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

6. Культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости процессов;

7. Помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, государственных учреждений или доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом);

8. Создание условии для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

9. Управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

10. Создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

11. Осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности;

12. Поддержание и совершенствование физического и морального благополучия работников.


        Базовая философия «гибкого подхода к УЧР» частично опирается на работу Макгрегора (1960), который, фактически использовал в своей терминологии такие характеристики, как «жесткий» и «мягкий», для описания форм управленческого контроля. Согласно теории X Макгрегора заключается в описании управленческой модели «контроля», а его теория Y подчеркивает важность сочетания организационных целей и индивидуальных потребностей работников на основе принципа взаимной вовлеченности.

          В полном виде концепция УЧР появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей. Среди прочих можно выделить таких ученых, как Паскаль и Атос (1981), а также Петере и Уотерман (1982), в книгах которых были предложены разработанные авторами характеристики успешных компаний. В целом, представители популярной тогда «школы совершенства» оказали заметное влияние на формирование управленческого мышления в русле обоснования необходимости создания сильной культуры и приверженности (две составляющие модели УЧР), однако, по мнению Геста (1993), эти авторы были «слишком правы и поэтому ошибались». В процессе развития концепции УЧР можно выделить три основные стадии:

        1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.

       2. Последующее развитие этих идей британскими авторами в конце 80-х и начале 90-х годов, которые нередко проявляли скептическое отношение к возможности практического воплощения идей, равно как и к моральной обусловленности данного процесса.

        3. Введение концепции УЧР в систему традиционного управления персоналом.

Две первичные концепции УЧР получили названия «модель соответствия» и «Гарвардская модель».

         Одно из первых формализованных определений концепции УЧР было предложено Мичиганской школой. Они выдвинули предположение, что УЧР и управление организационной структурой должны соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствие». Далее авторы поясняли, что цикл человеческих ресурсов состоит из четырех типовых процессов, или функций, выполняемых любой организацией, а именно:                                                                                                                               

1. Отбор - поиск оптимального соответствия человеческих ресурсов различным видам работ.                                        

2. Оценка - управление эффективностью.                                                                                                                                                                                                                           

3. Вознаграждение: «система вознаграждения - наименее эффективно и корректно используемый управленческий инструмент из тех, что применяются для повышения эффективности компании». Вознаграждение должно производиться на основе как краткосрочных, так и долгосрочных результатов труда работников, учитывая тот факт, что «компании необходимо работать в настоящем, чтобы достичь успеха в будущем».                                                                                                                                                                                                                        

4. Формирование высокоэффективных сотрудников.

        Еще одной группой отцов-основателей концепции УЧР является Гарвардская школа во главе с Биром и соавторами (1984), в результате деятельности которой оформилась концепция, названная «Гарвардская модель» В основе данного подхода лежит убеждение в том, что проблемы традиционного управления персоналом могут быть решены только при: «полной осведомленности менеджеров высшего звена о желаемой степени вовлеченности сотрудников в организационный процесс, о требуемых условиях для их обучения и развития и о том, какие принципы и методы УЧР могут способствовать достижению этих целей. Без основополагающей идеологии или стратегического видения- факторов, обусловленных деятельностью исключительно менеджеров высшего звена, - УЧР рискует остаться лишь набором разрозненных действий людей, каждый из которых будет руководствоваться своей собственной привычной практикой». Также отмечается, что «в сферу УЧР входят все те управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее сотрудниками - человеческими ресурсами».

      Таким оброзом итог только один люди важнее всех ресурсов кампани. Кагда говаряд о УЧР мне сразу приходет в ум прекрасная басня щюка, лебедь и рак. Они пахожы на работников каторый разныйе не пахожы на друг в друга. Но естли их направет менеджер используя УЧП на правелную сторану то они могут дастигнуть своих цельей вместе. Спосибо за внимание!

 

 

Утеуов Нурбол

Студент 1 курса специальности «Маркетинг»

Жумагалиева Бакытгуль Зулкарнаевна

Кандидат экономических наук, PhD зав.кафедрой «ЭМиС»

Руководитель проектной группы «Концепция современной классификации научных школ менеджмента»

 


ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ

 

Для чего нужна стратегия развития предприятия? Своевременная разработка стратегии развития любого предприятия позволяет его руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не просто на латание ежедневных дыр, а на достижение главной цели.

Таким образом, разработка стратегии развития любого предприятия - или стратегическое планирование - позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а добиться существенных конкурентных преимуществ.

Каким образом происходит разработка стратегии развития.
Стратегическое планирование представляет собой набор комплекса формализованных мер, которые позволяют построить модель будущего компании, а также создать план движения к этой модели. Именно в решении этих двух задач и состоит разработка

стратегии развития предприятия.

Основные методы и подходы при разработке стратегии развития предприятия:

· анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

· прогнозирование развития отрасли;

· прогнозирование изменения рыночной конъюнктуры, спроса и предложения на продукцию предприятия;

· выяснение конкурентных преимуществ компании;

· разработка альтернативных стратегий развития бизнеса и их финансовая оценка;

· выбор стратегических целей и задач развития предприятия;
разработка плана действий по реализации стратегии развития.

Разработка стратегии развития предприятия позволяет дать ответ на вопросы, какими должны быть ориентиры его стратегического развития, какие преимущества имеет предприятие на рынке и на что должны быть направлены внутренние преобразования, чтобы эти изменения помогали достичь стратегических целей.

Сегодня стратегическое планирование и разработка стратегии развития для любого предприятия не дань моде, а естественное условие работы на постоянно меняющемся рынке.

Разработка стратегии развития предприятия - это мощный инструмент управления бизнесом, финансовыми потоками и кадровым потенциалом компании.

Целю данной работы является рассмотрение концепции стратегии развития фирмы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • рассмотреть специфику формирования стратегии развития;
  • рассмотреть структуру процесса разработки стратегии развития фирмы;

Объектом исследования является специфика формирования стратегии развития ТОО СТАНДАРТ фирмы.

Предметом исследования является стратегическое планирование.

Данная работа выполнена на базе информации, полученной из учебной и научной литературы отечественных и зарубежных авторов, а также из других источников: сети Internet, периодических изданий, средств массовой информации.

1. Специфика формирования стратегии развития фирмы.

  Цель фирмы – это ее будущее, это то, что она хочет добиться.

 Стратегия фирмы - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.

 Таким образом, цели и стратегия фирмы представляет собой единый комплекс, так цель определяет стратегию, а стратегия в свою очередь определять цель.

Например, фирма ТОО «Стандарт» предоставляет санитарно-эпидемиологических услуги.

Таким образом, стратегическая цель фирмы – это занятие 50% доли рынка, также предоставление всех видов услуг системой одно окошко.

В данном случае, стратегия достижения цели предусматривает расширение предоставляемых услуг, включение в него бонусной системы, а также улучшить качество предоставляемых услуг.

Но не все фирмы имеют собственный потенциал, что бы создать необходимые условие для развитие и расширение своей агентскую сеть, в данном случае должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал.

В основном, да и большинство фирм имеет стратегию, и цель которые регламентируют его деятельность.

Образующийся комплекс: стратегии и цели, задает фирме направления для поиска рынков, планирования затрат, определяет кадровый состав, ценообразование и т.д. Но необходимо изначально довести до каждого сотрудника фирмы ее цели и стратегии, чтобы они стали общими и образовали одно целое для их достижения. Ведь фирма это один организм и работник является ее главным органом.

Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, оно создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

Стоит взглянуть на российские фирмы и увидим что, для большинства из них главной целью является получение максимально возможной прибыли, а стратегия – это уже устоявшиеся методы работы и сложившиеся традиции. Другим словами – ничего нового, стратегия теряет свой эффект, позволяет любое творчество персонала, распыляет силы и средства2.

Цели служат для «внутреннего» пользования, а руководитель, имея в виду цели предприятия, намечает для себя стратегии их достижения. Стратегии доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена, то есть в основном руководитель не может делегировать полномочия или считает, что персонал неспособен для этого. Таким образом, у персонала свои представления о целях и стратегиях фирмы, которыми руководствуется в своей деятельности.

Стратегия развития ТОО СТАНДАРТ.

1 Этап. Внедрение на рынок:

1 вариант: Если у наших услуг есть конкурентоспобные преймущества целесобразно использовать стратегию «снятие сливок». Продавать некоторые услуги в завышенной цене.

2 вариант: Если нет явных преимуществ то использовать следующую стратегию «проникновение на рынок». Установление низкой цены для захвата максимальной доли рынка.

2 Этап. Рост:

Безымянный.png

3 Этап зрелости.

Удерживать цену или понижение цень.

4 Этап. Определить цены на услуги:

1.      определить базовые цены

2.      коррекция цень в соответствие спроса

3.      коррекция цень в соответсвие с типом и уровнем конкурентов

Скидки:

·         за количества приобретенных услуг

·         за постоянное сотрудничество

·         сезонные

·         за платеж наличными/либо безналичный расчет

Расчет точки безубыточности:обьем=

Расчет обьема продаж

Обьем продаж=

5 Этап. Сбыт:

1.      Потребности целевого рынка +план продаж услуг: за месяц, за год.

2.      Сформулировать эффективные каналы распрделение и быстрее довести услугу до своего потребителя.

3.      Создать максимальную условий для быстрой «встречи» услуги с потребителем.


232.png       362.png

                      

      Рисунок 1 Прямой доступ                    Рисунок 2 Через посредника

 

6 Этап.Продвижение:

Разработка программы продвижение (способы продвижение)

·         Размер целевого рынка, его особенности , вид услуг, размер бюджета на продвижение.

·         Рекламировать клиентам.

·         Личные встречи, предложение.

·         Какие обьекты не охвачены.

·         Какие услуги нужен?

Для продвижение нужен:

·         План

·         График работы

·         Кто что и когда должен сделать

Например, учредители фирмы ООО «Демфи» так и не смогли договориться о приоритетах своего бизнеса, и не решались
дергать фирму разнонаправленными директивами. В результате чего, они не затрагивали вопрос о развитии фирмы в общении с руководителем, уповая на то, что фирма сама найдет нужную дорогу на рынке3.

Вследствие такого решения цели сами определились на уровне среднего звена, причем часть менеджерского состава взяла на вооружение одну цель, другая часть – другую. Таким образом, каждая группа приобрела сторонников на всех уровнях иерархии, и предприятие вошло в разнос, двигаясь в двух направлениях сразу. Образовался конфликт, который достиг таких масштабов, что возник о дальнейшем существовании самой фирмы, и, конечно же, о каком ее развитии может идти речь/

Комплексная стратегия фирмы разрабатывается в следующих случаях:

Изменения на рынке сбыта, когда, например, появляется конкурент с новым продуктом, который по своим характеристикам, цене лучше.

  1. Изменения собственных возможностей фирмы, например, появление дополнительного финансирования хозяйственной деятельности.
  2. Изменения в составе учредителей и высшего менеджмента.
  3. Присоединения новой фирмы, создание нового направления хозяйственной деятельности.
  4. Достижение фирмой всех намеченных ранее целей, и необходимость новых.

 Стратегическое планирование это прямая обязанность руководителя фирмы. Купив стратегию у консультантов консалтинговых групп, нельзя быть уверенным, что она будет эффективной, хотя можно избежать многих ошибок. Руководитель сам должен ее разработать, так как именно он знает сущность, проблемы и преимущества своей фирмы. Он знает, какая для нее нужна стратегия развития, и что для этого необходимо и именно он несет за нее ответственность.

Примеры стратегических целей фирм.

Banc One Corporation стратегическая цель – «Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

Domino's Pizza стратегическая цель – «Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».

Ford Motor Company стратегические цели - «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Alcan Aluminum стратегические и финансовые цели – «Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя»

Bristol-Myers Squibb стратегическая цель – «Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества».

Теоретическая база, позволяющая применить какую-то отработанную методологию для определения стратегий, на самом деле не слишком операциональна. Многие утверждают, что «есть правила для выбора решения, но нет правила для выбора этих правил».

Полезными в данном случае могут быть следующие теоретические разработки:

  Теория маркетинга по Котлеру классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

  1. Интенсивный рост. Происходит глубокое внедрение на рынок, увеличение сбыта на старом рынке, выход с продуктом на новые рынки, совершенствование продукта.
  2. Интеграционный рост:
  • регрессивная интеграция, это например, покупка предприятий банкротов, фирм поставщиков;
  • прогрессивная интеграция - покупка оптовых распространителей;
  • горизонтальная интеграция - покупка предприятий конкурентов.
  1. Диверсификационный рост:
  • концентрическая диверсификация - распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам;
  • горизонтальная диверсификация предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы;
  • конгломеративная диверсификация внедрение новых товаров на новых рынках7.

 В современной российской практике популярностью среди фирм пользуется стратегия глубокого внедрения на рынок. В результате роста на рынке конкуренции, насыщения и перенасыщения рынка сбыта эта стратегия больше похожа на стратегию выживания.

Стратегия глубокого внедрения на рынок, требует к себе высокой организации, так как необходим постоянный анализ рынка, конкурентов, потребителя, посредников.

Стратегия расширение границ рынка используется в России редко. Это обусловлено, прежде всего, низким качеством производимого продукта. Эта стратегия предполагает адекватную сегментацию рынка, профессиональные исследования потребностей новых групп потребителей, параметров имеющихся на рынке каналов распределения.

 

 

Нурумбетов Айдос Булатбекович

Студент 1 курса специальности «Безопасность жизнедеятельности и защита окружающей среды»»

Жумагалиева Бакытгуль Зулкарнаевна

Кандидат экономических наук, PhD зав.кафедрой «ЭМиС»

Руководитель проектной группы «Концепция современной классификации научных школ менеджмента»